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NVIDIA no nació como una empresa destinada a definir una industria.

Sus primeros años estuvieron marcados por errores tempranos, productos fallidos y decisiones tomadas bajo una presión de tiempo constante. No había margen para la pausa ni para la reflexión larga: el ritmo imponía el camino. Muchas decisiones se tomaron antes de entender del todo sus consecuencias.

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Esta serie recorre los años iniciales de NVIDIA hasta nuestros días, desde ese ángulo: no desde la tecnología ni desde el éxito final, sino desde la velocidad como condición. Cómo una empresa joven aprende a moverse rápido, a iterar sin red y a construir un sistema mientras el terreno todavía se mueve bajo sus pies.

No es una historia de inteligencia artificial ni de plataformas maduras.
Es una historia de aceleración, de fricción, y de cómo una forma concreta de decidir y ejecutar acaba dando lugar a algo mucho más grande de lo que parecía posible al principio.

LA SERIE COMPLETA

• Parte 1 — Los primeros pasos
  El origen del proyecto y los errores iniciales antes de que NVIDIA tuviera forma real.

• Parte 2 — Aviator y el primer gran error
  Un producto fallido que casi termina la historia antes de empezar.

• Parte 3 — Cuando nace la empresa
  El momento en el que el proyecto se consolida y empieza a tener dirección propia.

• Parte 4 — Cuando empiezan los problemas
  La fricción operativa aparece y la organización se pone a prueba.

• Parte 5 — Crecer demasiado rápido
  El crecimiento se acelera antes de que la estructura esté preparada.

• Parte 6 — El nacimiento de la GPU
  La GPU emerge como categoría propia y cierra el ciclo fundacional.

Si te interesan las empresas, el largo plazo y las decisiones que importan cuando el ruido desaparece, este es tu lugar.

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CUANDO LA GPU SALE DEL MUNDO GRÁFICO

A comienzos de los años 2000, algo curioso empezó a ocurrir fuera del radar comercial. En 2002, un investigador de la Universidad de Carolina del Norte observó que, para simular fenómenos naturales complejos —movimientos de fluidos, termodinámica atmosférica—, cada vez se recurría más a PCs equipados con GPUs como la GeForce 3.

No se utilizaban para gráficos. Se forzaban para realizar cálculos matriciales, aprovechando su arquitectura paralela. En la práctica, se estaban “pirateando” tarjetas gráficas para hacer ciencia.

Para NVIDIA, aquello abría un mundo nuevo, un descubrimiento ya que hasta entonces sólo habían pensado en gráficos. Pero había un problema evidente: las GPUs no eran fáciles de programar.

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CUDA: UNA DECISIÓN QUE TARDÓ EN ENTENDERSE

La respuesta de la empresa fue CUDA (Compute Unified Device Architecture): una capa de programación que permitía reprogramar la GPU para usos no gráficos. No como un experimento puntual, sino como una apuesta estratégica.

La idea era sencilla, pero ambiciosa: si la GPU podía programarse en un lenguaje generalista como C, podría salir definitivamente del mundo gráfico.

En 2006, con la llegada del chip NV50 (G80), NVIDIA presentó por primera vez una GPU concebida desde el inicio con capacidad informática general. La arquitectura pensada para acelerar gráficos resultaba extraordinariamente eficaz para cálculos científicos, ingeniería, medicina o investigación académica.

Era un mercado prácticamente inexistente hasta entonces. Difícil de cuantificar, pero potencialmente enorme.

NVIDIA empezó a regalar GPUs con CUDA a universidades, a organizar congresos en centros de investigación y a sembrar una comunidad técnica que aprendía a pensar la GPU como algo más que un acelerador gráfico.

Ningún otro fabricante de chips ofrecía una capa de programación tan accesible y potente.

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EL COSTE DE UNA VISIÓN A LARGO PLAZO

Nada de eso fue inmediato.

El desarrollo de CUDA exigió reorganizar equipos, contratar ingenieros especializados y desviar recursos durante años hacia algo que aún no generaba ingresos claros. Entre 2006 y 2007, el margen operativo de la empresa cayó y la acción volvió a desplomarse cerca de un 80 %.

CUDA era caro. Y su retorno, incierto.

Este tipo de decisiones rara vez se reflejan bien en los estados financieros a corto plazo. A menudo, la estrategia existe solo en la cabeza del CEO o del equipo directivo mucho antes de que el mercado pueda verla.

No era un caso aislado. Algo similar había ocurrido en Netflix, cuando Reed Hastings apostó por el streaming años antes de que fuera rentable.

Los sistemas importantes tardan.

CPU, GPU Y COMPUTACIÓN PARALELA

Con el tiempo, la industria fue clarificando dos grandes familias de chips:

• CPU: procesador generalista, versátil, capaz de cambiar rápidamente de tarea, pero con un número limitado de núcleos y ejecución principalmente secuencial.

• GPU: diseñada para volumen más que para complejidad. Cientos o miles de núcleos pequeños ejecutando muchas operaciones simples en paralelo.

Durante décadas, la CPU había sido el centro de la informática. La GPU, un complemento.

CUDA cambió esa relación. La GPU se convirtió en un procesador programable de propósito general, especialmente eficaz cuando el problema era manejar grandes volúmenes de datos con operaciones repetitivas.

Visión por ordenador, simulación, modelado… y algo más.

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EL APRENDIZAJE PROFUNDO ENCUENTRA SU PARTNER

Con la llegada de CUDA, la GPU dejó de pensarse únicamente como un acelerador gráfico. La compatibilidad con generaciones anteriores se mantenía por diseño, pero los usos empezaron a ampliarse: visión por ordenador, simulación, computación científica e inteligencia artificial.

En el caso de NVIDIA, la combinación de GPU y una capa de programación accesible provocó algo inesperado. Sus chips comenzaron a utilizarse para tareas que requerían procesar grandes volúmenes de datos, aunque los cálculos individuales no fueran especialmente complejos. El valor estaba en el paralelismo.

Una sola GPU podía gestionar modelos con cientos de millones de parámetros.

Con ese contexto, y tras años observando usos alternativos, Jensen Huang empezó a preguntarse qué podía significar el aprendizaje profundo para la empresa. Corría el año 2012, mucho antes de que la IA entrara en la conversación pública con la llegada de OpenAI y ChatGPT en 2022.

La respuesta fue clara. Si la IA iba a escalar, necesitaría hardware y software diseñados para crecer juntos.

NVIDIA volcó recursos y talento en esa dirección. Toda su gama pasó a ser compatible con CUDA y comenzaron a aparecer herramientas específicas para aprendizaje profundo. La más relevante fue cuDNN (CUDA Deep Neural Network), una evolución de CUDA optimizada para redes neuronales profundas, que pronto se convirtió en una pieza esencial para los desarrolladores.

Cuando un ingeniero pensaba en IA, terminaba pensando en NVIDIA.

Jensen Huang estaba convencido de que la IA provocaría la mayor expansión del mercado direccionable jamás vista en la historia del software y del hardware. Y NVIDIA tenía que estar en el centro de ese movimiento.

Durante la década 2010–2020, la empresa logró algo poco frecuente: integrar hardware y software como un sistema único. De algún modo, replicó el antiguo tándem Microsoft–Intel, pero dentro de una sola organización.

EL EQUIPO

A lo largo de los años, NVIDIA se ha centrado de forma sistemática en atraer y retener el mejor talento posible, muchas veces incorporándolo directamente desde competidores, clientes o del propio ecosistema tecnológico que la rodeaba.

No ha sido nunca un lugar cómodo para todo el mundo. Las jornadas intensas —de 60 a 80 horas semanales— no desaparecieron con el paso del tiempo. Pero para quienes compartían una ética de trabajo exigente y una vocación profunda por desarrollar ideas complejas, NVIDIA ofrecía algo poco habitual: autonomía, responsabilidad y continuidad.

La cultura interna empoderaba a los empleados para llevar sus ideas lejos, siempre alineados con la visión de la empresa. A cambio, la compañía utilizó de forma consistente la remuneración en acciones como mecanismo de retención de talento a largo plazo, reforzando la sensación de proyecto compartido.

El resultado fue una rotación significativamente inferior a la media del sector, tradicionalmente alta en industrias donde la competencia por perfiles técnicos es feroz.

No era solo una empresa bien gestionada. Era una organización diseñada para que el talento se quedara y creciera.

REFLEXIÓN FINAL

Aquí termina la historia de NVIDIA hasta donde he sido capaz de destilarla, apoyándome en distintas lecturas y fuentes, especialmente en el trabajo de Tae Kim en El método NVIDIA.

Es una historia fascinante no solo por lo que la empresa llegó a ser, sino por cómo lo hizo. Durante muchos años, los estados financieros no señalaban una gran oportunidad. Lo hacían las personas, las decisiones técnicas y la persistencia de una dirección clara.

Quizá por eso, el análisis de empresas extraordinarias sea, en el fondo, menos una cuestión de números que de criterio sostenido en el tiempo.

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El RIVA 128 había salvado a la empresa. Pero lo hizo dejando un rastro de jornadas interminables.

Según Jensen Huang, no era posible tener éxito sin una ética de trabajo comparable a la de los deportistas olímpicos. El estándar interno se situaba entre 60 y 80 horas semanales. No como gesto heroico, sino como requisito implícito de supervivencia.

Una frase atribuida a Bill Gates en los inicios de Microsoft emulaba la cultura de la empresa: había flexibilidad, sí —los empleados podían elegir cuáles de las 16 horas del día trabajar.

La cultura era clara. Se contrataba a gente mejor que uno mismo. O crecías, o te ibas.

El equipo se reforzó con ingenieros de la competencia y trabajó con la misma urgencia con la que había incorporado la tecnología de Ikos meses atrás. Todo se movía a una velocidad poco habitual incluso para Silicon Valley.

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UNA INDÚTRIA SIN TREGUA

Huang repetía a menudo que la empresa estaba siempre a 30 días de quedarse sin nada. No era una exageración.

La industria del PC era brutalmente acelerada. Intel, el actor dominante hasta entonces, lanzó el i740, un chip gráfico con 8 MB de memoria, el doble que el RIVA 128.

Intel era centenares de veces más grande que NVIDIA ya que dominaba el mercado de las CPU. Y había que competir contra ellos rápido.

Cada ciclo de producto era una carrera contrarreloj. El margen de error era mínimo.

FABRICAR TAMBIÉN ERA UNA DECISIÓN ESTRATÉGICA

A finales de 1997, SGS-Thomson empezó a generar problemas de suministro. Era una fragilidad que Don Valentine ya había anticipado tiempo atrás.

Huang tomó entonces una decisión poco habitual: escribió directamente al CEO de Taiwan Semiconductor Manufacturing Company, Morris Chang.

Chang visitó Sunnyvale, la sede de NVIDIA en California y la sintonía fue inmediata. La simbiosis extraordinaria TSMC-Nvidia perdura hasta hoy.

NVIDIA necesitaba más silicio para la siguiente generación de chips. En febrero de 1998, TSMC se convirtió en su principal proveedor. La relación, todavía incipiente, resolvía un cuello de botella que había estado latente desde el principio.

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CRECER MIENTRAS TODO SE TAMBALEA

El RIVA 128 ZX llegó después del i740. Era más caro —32 dólares frente a 28— pero también mejor.

La competencia no daba tregua. El ritmo resulta mareante.

Mientras tanto, Huang había incorporado un nuevo CFO para preparar la salida a bolsa, con Morgan Stanley como colocador principal.

El momento no podía ser peor.

• 1T 1998: 28,3 M$ en ventas → 1 M$ en pérdidas

• 2T 1998: 12,1 M$ en ventas → 9 M$ en pérdidas

Problemas de contaminación en TSMC obligaron a incrementar los costes de control de calidad.
La IPO fue cancelada y la empresa volvió a tener apenas 15 días de vida.

En agosto de 1998, tres de sus mayores clientes —Diamond Multimedia, STB Systems y Creative Labs— concedieron a NVIDIA 11 millones de dólares en préstamos convertibles, que se transformarían en acciones en el momento de la salida a bolsa.

NVIDIA seguía en pie. Por poco.

UN SISTEMA, NO UN PRODUCTO

Huang empezó a hacerse una pregunta incómoda: ¿cómo era posible que nadie liderara la industria de chips gráficos más de dos años?

La respuesta estaba en el desfase estructural. Los fabricantes de PCs actualizaban productos dos veces al año y elegían siempre el mejor chip disponible, sin fidelidad ni compromiso. Los fabricantes de semiconductores, en cambio, necesitaban 18-24 meses para desarrollar un nuevo chip.

Cuando llegaban al mercado, ya eran obsoletos.

La solución no fue un chip mejor. Fue una organización distinta.

NVIDIA se reorganizó para hacer de forma recurrente lo que había logrado con el RIVA 128: lanzar un nuevo chip cada seis meses.

Para hacerlo posible, el equipo trabajó en paralelo desde el primer día. Mientras una arquitectura se fabricaba, la siguiente ya se diseñaba en un entorno virtual. Curtis Priem había desarrollado una arquitectura que permitía simular recursos inexistentes: si el hardware aún no estaba listo o no era lo bastante rápido, el diseño continuaba sobre una capa de software, casi como un sistema operativo en miniatura.

Además, todos los chips nuevos debían ser compatibles con los anteriores.

El resultado no era inmediato, pero sí persistente. Incluso si un fabricante encontraba un chip ligeramente superior en un ciclo concreto, cambiar no tenía sentido. En pocos meses llegaría otro de NVIDIA, todavía mejor y compatible con todo lo anterior.

La velocidad de iteración dejaba a los competidores siempre un paso atrás. No porque anticiparan mejor el mercado, sino porque se movían más rápido que él.

Sin proclamarlo aún, NVIDIA había convertido la velocidad en un sistema.

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SALIDA A BOLSA Y LLEGADA DE LAS GPU

El 22 de enero de 1999, NVIDIA salió finalmente a bolsa. La oferta pública recaudó 42 millones de dólares y, por primera vez desde su fundación, los problemas de liquidez quedaron atrás.

El mercado reaccionó de inmediato. El primer día, la acción subió un 64%, situando la capitalización inicial en torno a los 626 millones de dólares. No era una validación del futuro, sino del recorrido hasta ese momento.

La empresa tenía entonces 250 empleados y 158 millones de dólares en ventas.

Los chips gráficos adoptaron un nuevo nombre: GeForce. La compatibilidad con generaciones anteriores se mantenía intacta.

La GeForce 256 mejoró sustancialmente sus predecesoras descargando, como siempre, la CPU de parte del trabajo gráfico y permitiendo que el PC funcionara de forma más fluida. El diseño volvía a integrar hardware y software como un solo problema.

Ese enfoque facilitó también el regreso al mundo de las consolas. Microsoft eligió a NVIDIA para su primera Xbox.

Poco después llegó otro paso importante. La GeForce 3 incorporó capacidades programables. NVIDIA empezó a utilizar un término nuevo para describir sus chips: GPU (Graphics Processing Unit). No como una tarjeta gráfica más, sino como un procesador especializado, concebido para trabajar en paralelo y descargar de forma sistemática a la CPU.

El crecimiento fue rápido. En menos de 27 meses desde la salida a bolsa, la empresa superó los 1.000 millones de dólares en ventas, nueve meses más rápido que Broadcom, que en su momento había marcado el récord del sector en llegar a esa cifra.

En el mercado bursátil, el recorrido fue igual de llamativo. Para 2001, NVIDIA se había convertido en un x20 desde la IPO. Un 20-bagger, en el lenguaje de Peter Lynch.

La historia no terminaba ahí. Pero el sistema que la haría posible ya estaba en marcha.

ÚLTIMO FRACASO RELEVANTE

Todo el sistema y organización ideados por Huang no evitó nuevos tropiezos.

A comienzos de los años 2000, NVIDIA volvió a fallar con la NV30, comercializada como GeForce FX. El chip fue superado con claridad por la ATI Radeon 9700 PRO. Los equipos internos de la empresa, ya muy grande, no se coordinaron bien y el mercado reaccionó con dureza. La acción llegó a caer cerca de un 80 %.

No era la primera vez.

En paralelo, NVIDIA había empezado a trabajar con Apple, tras mostrar a Steve Jobs el renderizado en tiempo real de escenas desarrolladas por Pixar. Era un tipo de problema distinto al que había hecho posible Toy Story, pero apuntaba en la misma dirección: más complejidad, más cálculo, más paralelismo.

Los errores seguían ocurriendo. Pero el ritmo, la compatibilidad y la velocidad de iteración permanecían.

Eso era lo que importaba.

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A comienzos de los años noventa, el PC doméstico tenía una limitación clara: la CPU. Los procesadores de Intel no estaban pensados para manejar con soltura los cálculos de coma flotante que exigía el renderizado gráfico en 3D.

Eso obligaba a descargar cada vez más trabajo en el chip gráfico.

En la segunda mitad de 1993, ya con financiación asegurada, el equipo empezó a crecer. Unos veinte ingenieros más se incorporaron al proyecto y NVIDIA alquiló sus primeras oficinas en Sunnyvale, en el condado de Santa Clara. Sumados a quienes habían trabajado sin cobrar hasta entonces, el grupo era ya considerable.

El objetivo técnico era ambicioso y con un coste elevado: mostrar gráficos 3D a una resolución de 640 × 480 píxeles.

Para lograrlo, el chip necesitaba 4 MB de memoria, un componente caro en aquel momento ya que la memoria gráfica rondaba los 50 dólares por megabyte, mientras que muchas tarjetas gráficas 2D del mercado se vendían por apenas 10 dólares en total.

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PRIMEROS ERRORES

La solución técnica del NV1 partía de una lógica impecable sobre el papel. Para reducir el uso de memoria, el chip renderizaba gráficos 3D mediante cuadriláteros en lugar de triángulos. El enfoque era elegante, pero tenía un coste oculto: obligaba a los desarrolladores a reprogramar su software.

El equipo confió en que el mundo del videojuego —fragmentado y todavía poco estandarizado— se adaptaría.

Además, el NV1 incorporaba capacidad sonora, compitiendo directamente con Creative Sound Blaster, el estándar de facto en audio para PC entonces. La idea era ambiciosa: integrar gráficos y sonido en un solo chip.

En la práctica, ambas decisiones convergían en el mismo punto: los desarrolladores debían cambiar su forma de trabajar. NVIDIA pensó que lo harían.

Yo vivía ese ecosistema como usuario. En aquellos años, Sound Blaster era sinónimo de buen sonido, y los simuladores de vuelo exigían más de lo que muchos PCs podían ofrecer. Algunas tarjetas gráficas no los soportaban bien; el ordenador se ralentizaba, el audio fallaba, la experiencia se rompía.

Vista desde hoy, la ingeniería del NV1 resulta fascinante. Vista desde entonces, pedía al mercado algo que no estaba preparado para dar.

El error no fue técnico. Fue asumir que el resto del sistema cambiaría al mismo ritmo.

EL PRIMER SOCIO INDUSTRIAL: SGS-THOMSON

Durante las conversaciones con Don Valentine, Jensen Huang tenía en mente a un fabricante europeo: SGS-Thomson, con sede en Francia. Fueron ellos quienes aceptaron fabricar el NV1.

El acuerdo fue más allá de la producción. SGS-Thomson financió alrededor de 1 millón de dólares para que NVIDIA desarrollara software de actualización de conductos gráficos para Windows. En la práctica, estaban financiando el departamento de software de NVIDIA, que entonces contaba con una docena de ingenieros.

A finales de 1994, el chip llegó al mercado. NVIDIA lo presentó en COMDEX, una de las mayores ferias informáticas de la época, en Las Vegas. Por primera vez, el proyecto dejaba de ser una promesa técnica y se exponía al mercado.

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SEGA, EL ENTUSIASMO Y EL DINERO

A Sega le gustó lo que vio. La compañía japonesa, uno de los grandes actores del videojuego, firmó un acuerdo para planificar su nueva consola alrededor de tecnología de NVIDIA. Además, impulsaría el NV1 en PC trasladando algunos de sus juegos exclusivos de consola y reescribiéndolos para adaptarlos al modelo de renderizado por cuadriláteros ideado por Curtis Priem.

Sega compró también 5 millones de dólares en acciones preferentes de NVIDIA.

Corría el año 1995 y, por primera vez, el dinero parecía fluir con facilidad.

Poco después llegó el primer gran pedido comercial. Diamond Multimedia encargó 250.000 chips NV1 para integrarlos en una tarjeta gráfica de 300 dólares.

Desde fuera, todo parecía encajar.

Yo mismo jugaba entonces con una Sega Mega Drive, sin tener la menor idea de que parte de la tecnología que sostenía ese mundo de videojuegos estaba conectada con una pequeña empresa americana emergente. Visto con distancia, resulta difícil no sentir cierta fascinación.

EL ERROR ESTRUCTURAL DEL NV1

El problema no tardó en aparecer.

La arquitectura del NV1 estaba pensada para renderizar gráficos mediante cuadriláteros, una decisión lógica cuando la memoria era cara. Pero el mercado se movió más rápido que la ingeniería: el precio de las memorias cayó, y el modelado por triángulos, más flexible y eficiente, dejó de ser prohibitivo.

Además, el diseño del NV1 obligaba a los desarrolladores a reescribir su software. Justo en ese momento, la industria estaba convergiendo alrededor de estándares claros.

En 1995, el videojuego más popular era Doom, desarrollado por id Software. Doom consolidó el estándar VGA en 2D, una evolución que recuerdo perfectamente: pasar de CGA a VGA fue una experiencia casi mágica para quienes montábamos nuestros propios PCs.

El NV1 no soportaba bien VGA ni el estándar de sonido Sound Blaster. El resultado fue inmediato: malas ventas en la campaña de Navidad de 1995.

Diamond Multimedia solicitó el reembolso de los 250.000 chips.

NVIDIA había gastado ya unos 15 millones de dólares (procedentes de Sequoia, Sutter Hill, SGS-Thomson y Sega) y no había recuperado prácticamente nada en ventas.

El proyecto era, objetivamente, un fracaso.

LA RUPTURA CON SEGA Y EL BORDE DEL ABISMO

La situación empeoró aún más cuando Sega rompió el contrato para el desarrollo del NV2. Su nueva consola —Genesis / Mega Drive— no llevaría un chip de NVIDIA.

La penalización por la ruptura fue de 1 millón de dólares, que Sega tuvo que abonar a Nvidia. Paradójicamente, ese dinero fue lo que permitió a NVIDIA sobrevivir.

La empresa tuvo que despedir a 60 de los 100 empleados que tenía entonces.

Mientras tanto, la competencia no esperaba.

Había nacido 3dfx, fundada por antiguos ingenieros de Silicon Graphics (SGI), la empresa cuyas estaciones de trabajo habían hecho posibles los dinosaurios de Jurassic Park. Su objetivo era claro: llevar esa potencia gráfica al PC doméstico.

En 1996, id Software lanzó Quake, que llevó el renderizado 3D al límite, como Doom había hecho antes con el 2D. El socio tecnológico de Quake no era NVIDIA.

Los números de 3dfx hablan por sí solos:

• 1996: 4 M$

• 1997: 44 M$

• 1998: 302 M$

Su chip, Voodoo, por unos 299 dólares, ofrecía a los usuarios una experiencia gráfica sin precedentes.

NVIDIA, en cambio, estaba contra las cuerdas.

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RIVA128: VELOCIDAD O MUERTE

Tras los fracasos del NV1 y el NV2, a NVIDIA le quedaban 3 millones de dólares en caja.
Jensen Huang, CEO desde el inicio, calculó que tenían nueve meses de vida.

No podían permitirse otro error.

El futuro pasaba por un nuevo chip: NV3, que acabaría llamándose RIVA 128.
O funcionaba, o la empresa desaparecía.

La memoria ya no era el cuello de botella, ni el dinero tampoco. El tiempo sí.

Normalmente, desarrollar un chip llevaba dos años. NVIDIA no disponía de ese margen. Huang tomó una decisión arriesgada: invertir en una máquina de simulación de una start-up llamada Ikos, que permitía testear diseños antes de fabricar prototipos físicos.

Era cara. Exigente. Arriesgada.

Pero funcionó.

En seis meses, NVIDIA tenía un chip compatible con VGA, preparado para Quake y validado antes de llegar a fábrica.

En 1997, durante una conferencia de desarrolladores, incluso Scott Sellers, fundador de 3dfx, reconoció que RIVA 128 era mejor que su Voodoo.

Ese año:

• vendieron 30.000 unidades en el primer pedido (sin devoluciones)

• en cuatro meses, 1 millón de unidades

• PC Magazine lo declaró Producto del Año 1997

• Dell, Gateway, Micron y NEC lo incorporaron a sus PCs

• Q4 1997 fue el primer trimestre con beneficios de NVIDIA

La empresa se había salvado.

Y, sin formularlo aún, había empezado a construir dos ventajas que definirían su historia:

• escuchar al mercado

• ser más rápida que el resto

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A comienzos de los años noventa, dos cambios independientes empezaron a empujar la industria informática en la misma dirección.

Uno era técnico. El otro, cultural.

Por un lado, la aparición del bus PCI (Peripheral Component Interconnect) simplificó de forma decisiva el diseño de tarjetas de expansión. Aumentó el ancho de banda entre la placa base, la CPU y los periféricos, y redujo la complejidad necesaria para construir aceleradores gráficos potentes y relativamente baratos.

Por otro, Microsoft lanzó Windows 3.1, un sistema operativo pensado explícitamente para explotar las capacidades gráficas del PC. Tipografías TrueType, vídeo en formato AVI, interfaces personalizables, animaciones y salvapantallas. En pocos meses se vendieron millones de copias, y con ellas llegó una avalancha de programas diseñados para aprovechar un mayor procesamiento gráfico.

De repente, el centro de gravedad se desplazaba.

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LA REUNUNCIA DE PRIEM

Curtis Priem y Chris Malachowsky, cada vez más incómodos dentro de Sun Microsystems, empezaron a mirar más allá de las estaciones de trabajo SPARC. El mercado del PC no solo crecía más rápido: también ofrecía algo que hasta entonces no existía. Volumen.

Además, había una frustración latente. AVIATOR solo funcionaba en equipos industriales caros, cuando la demanda potencial estaba en los ordenadores personales. La tecnología estaba lista. El entorno empezaba a estarlo también.

Durante 1992, Priem y Malachowsky se reunieron de forma recurrente con Jensen Huang en un Denny’s de San José. No para hablar de ingeniería, sino de algo más incómodo: cómo convertir aquella intuición técnica en un negocio real.

Priem fue el primero en dar el paso. Renunció a su puesto en Sun y, desde su apartamento en Fremont, al norte de San José, empezó a dar forma a la idea. Convencer a los otros dos no fue inmediato, ya que la zona de confort pesa, incluso para ingenieros brillantes. Había familias detrás, estabilidad, y una empresa —Sun— dispuesta primero a retenerlos y después a subcontratarlos para seguir desarrollando las SPARCstations.

Rechazaron todo.

No eligieron el camino más seguro sino el que les permitía apostar todo al mercado del PC, con una arquitectura pensada desde cero para gráficos.

A partir de ahí, ya no se trataba solo de diseñar chips. Se trataba de crear una empresa: NVIDIA.

LOS PRIMEROS ACELERADORES GRÁFICOS PARA PC

Chris Malachowsky se llevó, con autorización de la empresa, una estación SPARC de su antiguo trabajo en Sun Microsystems. Era el único entorno que conocían bien. Para entender el otro extremo del mercado compraron un PC de Gateway 2000. No sabían casi nada de ordenadores personales. Precisamente por eso.

Curtis Priem tenía claro cómo debía ser la siguiente generación de aceleradores gráficos. No partían de cero: era una evolución directa de lo que habían construido juntos en Sun. Más color. Más memoria intermedia. Más trabajo descargado de la CPU.

Hasta junio de 1993, decenas de personas se unieron al proyecto sin recibir salario alguno. Antiguos compañeros de Sun y de LSI, ingenieros jóvenes, pero con reputación técnica, decidieron seguirlos sin garantías. No había producto. No había clientes. Apenas había la reputación y una idea de un pequeño grupo fundador formado por Priem, Malachowsky y Jensen Huang.

El contexto ayudaba. Silicon Valley a principios de los noventa era un ecosistema excepcional: talento concentrado, capital riesgo activo en torno a Palo Alto y una cultura que aceptaba —e incluso celebraba— empezar sin red. El entorno no explicaba el proyecto, pero lo hacía posible.

En pocos meses, el equipo había rehecho desde cero los registros gráficos del motor GX de Sun para que funcionaran bajo Windows 3.1 y lograron adaptaron la interfaz de hardware para encajarla en un PC convencional. Visto en retrospectiva, parece un ejercicio natural para un grupo reducido de ingenieros motivados. Mirado con distancia, fue una hazaña técnica considerable.

También reprogramaron AVIATOR. Para evitar problemas legales, el simulador pasó a llamarse Zone5.

La tecnología estaba lista.

Faltaba casi todo lo demás: el nombre del chip, el nombre de la empresa, y el capital necesario para empujar el proyecto más allá del apartamento de Priem.

Como si fuera poco.

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FORMALIZACIÓN Y DINERO

La primera discusión fue el nombre del chip.

Curtis Priem propuso llamarlo GXNV —leído en inglés como “the envy of GX”. Finalmente, eliminaron la referencia directa a GX y el chip pasó a llamarse simplemente NV1.

El mismo razonamiento se trasladó al nombre de la empresa. NV evocaba Next Version, pero también envy. Al buscar esa palabra en el diccionario inglés, el término acabó imponiéndose por sí solo. NVIDIA nació con una aspiración implícita: que el chip que estaban construyendo se convirtiera, algún día, en la envidia del mercado.

La empresa se constituyó formalmente el 5 de abril de 1993, con una aportación simbólica de 200 dólares por socio.

Eso resolvía el nombre. No el problema principal.

Faltaba financiación.

A comienzos de los años noventa, la mayor concentración de firmas de capital riesgo se encontraba en Sand Hill Road, en Palo Alto. Aun así, ese entorno representaba entonces solo alrededor del 20 % de la inversión de riesgo del país. Boston y Nueva York seguían siendo polos relevantes, y el volumen anual de capital riesgo rondaba los 1.000 millones de dólares, una cifra modesta comparada con los más de 170.000 millones actuales, concentrados en gran parte en el área de la bahía de San Francisco.

El acceso al capital no era automático. Pero el equipo contaba con algo poco habitual para una empresa recién creada: reputación técnica.

El antiguo jefe de Jensen Huang en LSI Logic, Wilfred Corrigan, conocía de primera mano la capacidad de los fundadores. Se convirtió en inversor temprano y su respaldo ayudó a legitimar el proyecto ante otros actores, entre ellos Sequoia Capital, que ya había invertido entonces en empresas como Atari, Apple, Cisco o Electronic Arts.

Sutter Hill Ventures también conocía el entorno. Había invertido en LSI años atrás y había hablado igualmente con Corrigan.

NVIDIA aún no tenía listo el NV1 ni un mercado definido. Pero logró demostrar algo tangible: una tarjeta Sun GX funcionando en un PC de Gateway 2000. Ese era, en la práctica, su único aval técnico. Sequoia, además, conocía bien el espacio: había invertido anteriormente en S3, una empresa centrada en aceleradores gráficos 2D que había tenido éxito.

NVIDIA iba más allá. Apostaba por gráficos 3D, con un chip más ambicioso. El mercado aún no estaba claro, pero el vector sí.

De forma sorprendente, lograron cerrar una primera ronda de financiación: 2 millones de dólares de Sequoia Capital y 1 millón de Sutter Hill Ventures.

La empresa ya tenía nombre. El chip estaba en desarrollo y, por primera vez, el proyecto empezaba a dejar de depender únicamente de la convicción de sus fundadores.

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TAIWAN SEMICONDUCTOR MANUFACTURIN COMPANY

En aquel momento, uno de los socios más influyentes de Sequoia Capital era Don Valentine. No era un inversor técnico en sentido estricto, pero tenía un instinto poco común para detectar empresas incipientes con potencial estructural.

Desde su fundación en 1972, Sequoia había invertido de forma temprana en algunas de las compañías tecnológicas más relevantes de Silicon Valley. No solo aportaban capital: ofrecían acompañamiento estratégico, criterio y una red difícil de replicar. En los años noventa, Valentine era una figura central dentro de ese ecosistema.

Durante una de las reuniones previas a la concesión del capital, Valentine formuló una pregunta aparentemente sencilla a los tres fundadores:

—¿Quién va a fabricar vuestros chips?

Jensen Huang tenía una respuesta preparada. Por su etapa en LSI Logic conocía a un fabricante europeo con sede en Francia y pensaba que podría encargarse de la producción.

Valentine sugirió otra opción: Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC).

Para él, TSMC representaba el estándar más alto en fabricación de semiconductores. Era un actor relativamente joven, pero ya había demostrado una capacidad excepcional para producir chips avanzados para terceros con fiabilidad y escala.

En aquel momento, la recomendación no se materializó. NVIDIA siguió explorando otras alternativas y la sugerencia quedó en segundo plano.

Aun así, la idea ya estaba sobre la mesa.

Sin saberlo todavía, aquella conversación anticipaba una de las decisiones más relevantes de toda la historia de la empresa.

… continuará ...

Serie Nvidia- Historia fundacional acelerada

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Curtis Priem no estaba satisfecho con haber desarrollado el motor gráfico GX para las estaciones SPARC. Su inquietud iba más allá de una mejora técnica puntual. Había, desde el principio, una pulsión emprendedora.

En aquellos primeros años, Priem fue el principal impulsor técnico de lo que más tarde sería NVIDIA, aunque la idea todavía estaba en estado embrionario.

Para uso personal, se compró una SPARCstation equipada con un acelerador gráfico GX, diseñado junto a su nuevo equipo: Chris Malachowsky y Jensen Huang.

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Priem había sido aficionado a los videojuegos desde joven y, durante su etapa en Vermont, había trabajado en un simulador de vuelo. Entonces, sin embargo, su ordenador —un Atari 800— no tenía capacidad para renderizar los gráficos que imaginaba y no estaba acabado.

Ahora sí.

Gracias al acelerador GX, Priem logró finalmente que su simulador funcionara. El usuario se situaba en la cabina de un F/A-18 Hornet y se enfrentaba a otros F/A-18 en combates aéreos.

El juego fue bautizado como AVIATOR.

En pantalla, las batallas mostraban un nivel de realismo poco habitual para la época. Pero, más allá del resultado visual, lo importante ocurría fuera del monitor: por primera vez, aquella arquitectura gráfica demostraba que podía sostener una experiencia compleja, continua y exigente, diseñada desde cero para una tarea muy concreta.

Ese experimento doméstico estaba ensayando una forma distinta de entender el diseño de chips.

El juego funcionaba con alta resolución (1280 x 1024 píxeles) y se veía con 256 colores, y se podía jugar unos contra otros en una red local rudimentaria (LAN) que había desarrollado Sun. Se iban a promocionar las tarjetas gráficas GX y las SPARCstations con AVIATOR. Un éxito del pensamiento lateral de Priem.

En 1991 se lanzó AVIATOR de Sun Microsystems al mercado.

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PRIMEROS LOGROS DEL EQUIPO “NVIDIA” Y EVOLUCIÓN PROFESIONAL

Curtis Priem y Chris Malachowsky se habían consolidado como arquitectos gráficos con equipo propio dentro de Sun Microsystems.

En paralelo, el entorno del que procedían mostraba señales claras de éxito operativo. LSI Logic pasó de unos 262 millones de dólares de beneficio en 1987 a cerca de 656 millones en 1990. Los chips GX se habían vuelto más eficientes: su precio unitario cayó de unos 375 dólares a poco más de 100, a medida que la arquitectura integraba procesos que antes estaban separados.

Jensen Huang, por su parte, había ascendido a director de la división CoreWare, encargada de diseñar chips personalizados para fabricantes externos. Su posición le obligaba a moverse entre el diseño, la fabricación y las licencias: un punto de vista poco habitual para un ingeniero.

Seis años después de la llegada de Priem y Malachowsky, Sun ya no era una start-up. Había crecido, se había institucionalizado y, con ello, se había vuelto más lenta. Para el equipo gráfico, esa inercia empezó a ser un problema.

Habían identificado un espacio enorme de desarrollo alrededor de los aceleradores gráficos, pero la empresa no estaba dispuesta a priorizarlo. Las decisiones estratégicas iban en otra dirección.

Priem quería avanzar hacia una nueva generación de aceleradores apoyados en una tecnología de memoria de vídeo desarrollada por Samsung. Sun no acompañó esa apuesta.

La alternativa era trabajar como consultores. Pero hacerlo significaba perder el control sobre los diseños. Fue entonces cuando pensaron en Huang. Lo conocían por su relación con LSI y por su familiaridad con la fabricación y la coordinación con terceros. Él entendía cómo convertir una arquitectura en un producto real.

La pregunta dejó de ser técnica.

¿Por qué construir todo eso para otros?

Priem aportaba la obsesión por el diseño. Malachowsky, la capacidad de llevarlo a silicio funcional. Huang, el conocimiento práctico para licenciar, fabricar y escalar.

Aún no tenían una empresa. Ni clientes. Ni un producto cerrado.

Pero ya compartían una idea clara: cuando diseño, fabricación y uso final forman parte del mismo problema, el chip debe pensarse como un sistema completo.

Todavía no existía NVIDIA. Pero el contexto que la haría inevitable ya estaba en su sitio.

VIVIR LA HISTORIA SIN SABERLO

Pocos años después que todo esto ocurriera en California, lejos de Silicon Valley, yo estudiaba y vivía en una residencia universitaria.

En aquella época, los simuladores de vuelo estaban de moda. Flight Simulator y otros programas similares circulaban entre estudiantes, pasaban de ordenador en ordenador y tenían algo en común: exigían una potencia gráfica inusual para los estándares domésticos del momento.

No sabíamos nada de arquitecturas gráficas. Ni de cuellos de botella. Ni de ventajas competitivas.

Solo sabíamos que algunos ordenadores podían con aquello… y otros no.

Años después, al terminar la universidad, monté mi primer PC por piezas. Recuerdo perfectamente la conversación con un compañero: teníamos claro que las tarjetas NVIDIA GeForce eran las mejores. No por benchmarks ni por análisis profundos, sino por experiencia directa. Funcionaban mejor. Eran más fiables y los juegos iban más rápido.

En aquel momento no hablábamos de moats. Ni de decisiones acumuladas durante años. Ni de empresas extraordinarias.

Pero, sin saberlo, estábamos viviendo la historia de NVIDIA en paralelo.

Usando el resultado final de una cadena de decisiones técnicas tomadas mucho antes, por personas que no conocíamos, en contextos que nos quedaban muy lejos.

Esa es, quizá, la forma más silenciosa —y más poderosa— en la que se construyen las empresas que perduran.

… continuará ...

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Nike no nació como una empresa destinada al éxito.

Durante años fue un negocio frágil, dependiente de terceros, con problemas constantes de liquidez y decisiones tomadas bajo presión. Nada en sus primeros pasos garantizaba que acabaría convirtiéndose en una de las compañías más influyentes del mundo.

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Esta serie no intenta explicar el éxito de Nike desde el final, sino entender cómo se construyó la empresa cuando todavía parecía imposible. Cuando el foco no estaba en la marca, ni en el producto, sino en sobrevivir, decidir y adaptarse.

No es una historia de marketing ni de inspiración.
Es una historia de decisiones empresariales pequeñas, acumuladas durante años, que acabaron construyendo un sistema.

LA SERIE COMPLETA

• Parte 1 — De la inquietud a Blue Ribbon (1962–1964)
  El origen de la idea y los primeros pasos de Phil Knight.

• Parte 2 — Crecer era el problema (1965–1968)
  Cuando el crecimiento empieza a tensionar la estructura y la liquidez.

• Parte 3 — Romper para sobrevivir (1968–1973)
  La ruptura con Onitsuka Tiger y la necesidad de reconstruir el negocio.

• Parte 4 — Alivio (1974–1980)
  El caos empieza a ordenarse y la empresa gana estabilidad operativa.

• Parte 5 — Cuando el ruido desaparece
  Reflexiones finales sobre el sistema construido y las decisiones acumuladas.

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Hay historias empresariales que impresionan por su tamaño final. Y otras que lo hacen por la velocidad y la improbabilidad del comienzo.

La de NVIDIA destaca para encajar en ambos grupos.

Estas Navidades llegó a mis manos un libro sobre su historia fundacional, escrito por Tae Kim. Un relato minucioso, casi obsesivo, sobre cómo se construyó una de las empresas más extraordinarias de las últimas décadas.

No pude dejar de leerlo hasta el final.

No tanto por la promesa de entender el presente —eso siempre es tentador— sino por una intuición más incómoda: si alguien es capaz de conocer una empresa cotizada con ese nivel de detalle, quizá esté construyendo una ventaja competitiva para sí mismo. No financiera. Intelectual.

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Durante los últimos años, NVIDIA ha sido omnipresente.

En 2024 llegó a convertirse, por un momento, en la empresa cotizada más valiosa del mundo. Desde su salida a bolsa en 1999, su trayectoria para el accionista ha sido excepcional. Visto desde hoy, las cifras parecen casi irreales: más de un 30 % de rentabilidad anual compuesta durante décadas.

Muy pocas empresas pueden mostrar ese recorrido con un volumen de negocio que supera ampliamente los 180.000 millones de dólares.

Pero el problema de las cifras es que explican mal el origen, ya que no siempre todo fue fácil.

El libro habla del pasado. De decisiones tomadas sin mapa. De apuestas técnicas sin mercado claro. De una cultura que se fue formando mucho antes de que existiera cualquier narrativa sobre inteligencia artificial, GPUs o centros de datos.

Y es ahí donde empieza esta historia.

No para predecir el futuro —eso siempre llega después— sino para entender cómo se dirige una empresa cuando aún no sabe exactamente en qué se va a convertir.

SILICON VALLEY, ANTES DEL MITO

NVIDIA nació en 1993 en el corazón de Silicon Valley.

No como símbolo, sino como entorno. Un lugar donde convivían universidades, empresas de semiconductores, capital riesgo y una cultura que premiaba la experimentación técnica incluso cuando el resultado comercial no fuera inmediato.

Stanford, Santa Clara, San Francisco. No importan tanto los nombres como el clima:
ingenieros resolviendo problemas que todavía no tenían nombre.

En ese contexto, tres perfiles muy distintos acabarían convergiendo.

JENSEN HUANG: FABRICAR LO QUE OTROS IMAGINAN

Jensen Huang nació en Taiwán en 1963. Llegó a Estados Unidos siendo niño y creció lejos de cualquier aura tecnológica. Tras pasar unos años en Washington y Kentucky, se trasladó con su familia a Beaverton (Oregón), donde transcurrieron su infancia y juventud.

Curiosamente, en el mismo entorno donde años antes había florecido Nike, una empresa sobre la que escribí recientemente.

Trabajó desde muy joven en Denny’s, una cadena de restaurantes donde fue camarero, lavaplatos y limpiador mientras estudiaba ingeniería eléctrica en Oregón. Más tarde cursaría máster en Ingeniería Eléctrica en la Universidad de Stanford, compatibilizando los estudios con una vida familiar que ya empezaba a tomar forma.

Ya en Silicon Valley, pasó por empresas como AMD, donde aprendió el diseño de chips de forma manual. Aquella experiencia le permitió entender el oficio desde dentro, pero también sus límites. Por eso le atrajo LSI Logic: allí se estaba empezando a diseñar hardware con ayuda de software.

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No era un visionario en el sentido clásico. Era algo menos habitual: alguien capaz de conectar diseño, fabricación y cliente.

En LSI trabajaba con start-ups en la zona que empujaban los límites del hardware. Una de ellas era Sun Microsystems, donde conocería a dos ingenieros que llevaban años obsesionados con un problema muy concreto.

CURTIS PRIEM Y EL PROBLEMA DE LOS GRÁFICOS

Curtis Priem nació en 1958 en Cleveland, Ohio. Aprendió a programar en el instituto, donde desarrolló un juego de billar que se distribuía en una cinta perforada de gran formato, un artefacto físico que hoy parece de otra era.

Estudió Ingeniería Eléctrica en el Rensselaer Polytechnic Institute (RPI), en Nueva York. En los años setenta era una de las pocas universidades que ponía a disposición de sus alumnos un ordenador mainframe avanzado, una máquina del tamaño de una habitación. Priem quería estar cerca de la frontera técnica, aunque esa frontera aún ocupara metros cuadrados.

Al licenciarse entró a trabajar en Vermont Microsystems, una empresa emergente de hardware situada en Burlington, relativamente cerca del RPI, con la que mantenía contacto. Allí descubrió lo que acabaría marcando toda su carrera: el diseño de tarjetas gráficas.

El contexto era el adecuado. A comienzos de los años ochenta el mercado del ordenador personal empezaba a explotar. Apple había salido a bolsa en 1980 y el ordenador iba dejando de ser una máquina reservada a grandes instituciones. Pero en aquella época los gráficos eran muy rudimentarios ya que la mayor parte del trabajo visual recaía todavía sobre la CPU.

Priem intuyó algo que el mercado aún no valoraba lo suficiente: los gráficos no eran un accesorio. Eran un cuello de botella.

Dos años después de incorporarse a Vermont, IBM encargó a la empresa el diseño de una tarjeta gráfica para su ordenador personal. Priem tenía solo 23 años y se convirtió en el arquitecto de la Professional Graphics Controller (PGC), presentada en 1984.

La PGC supuso un salto claro frente a lo existente hasta entonces:

• MDA, que mostraba texto verde sobre fondo negro.

• CGA, que permitía gráficos básicos con una paleta limitada.

• PGC, capaz de mostrar hasta 256 colores simultáneos en resoluciones de hasta 640×480 píxeles.

Pero su principal virtud no estaba solo en la calidad visual. La PGC ejecutaba rutinas gráficas de forma independiente de la CPU, liberando al procesador central y mejorando de manera notable el rendimiento del sistema. Era una idea sencilla y poderosa: especializar el hardware para una tarea concreta.

Vermont Microsystems no ofrecía opciones sobre acciones a sus empleados, algo cada vez más habitual en otras start-ups tecnológicas, por lo que Priem decidió marcharse y se trasladó a Silicon Valley donde las oportunidades eran mayores. Allí se incorporó a Sun Microsystems, una empresa fundada en 1982 por graduados de Stanford.

Allí conoció a Wayne Rosing, responsable del desarrollo de las SPARCstations, estaciones de trabajo de alto rendimiento vendidas por cientos de miles de dólares para diseño industrial, modelado 3D y fabricación asistida por ordenador (CAD-CAM). Rosing había trabajado anteriormente en el proyecto Lisa de Apple y sabía, por experiencia, que la CPU no podía hacerse cargo de todo.

Su propuesta fue clara: llevar la filosofía de la PGC de Priem al siguiente nivel. Las SPARCstations necesitaban gráficos rápidos, complejos y fluidos. Y eso solo podía lograrse fuera de la CPU.

Priem ya había resuelto ese problema una vez. Ahora estaba a punto de hacerlo de nuevo.

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CHRIS MALACHOWSKY: CONVERTIR IDEAS EN SILICIO

Cuando Wayne Rosing impulsó el proyecto gráfico de Curtis Priem, Sun Microsystems acababa de contratar a Chris Malachowsky, que sería asignado como su colaborador directo.

Malachowsky había nacido en 1959 en Allentown, Pensilvania, y crecido en Nueva Jersey. Comenzó estudiando medicina en la Universidad de Florida, como su padre, pero pronto descubrió su verdadera vocación por la ingeniería. Se licenció en Ingeniería Electrónica y obtuvo un máster en Ciencias Computacionales en la Universidad de Santa Clara, ya en Silicon Valley.

Tras finalizar sus estudios se incorporó a Hewlett-Packard, donde fue responsable de la fabricación de un miniordenador de 16 bits desarrollado en el laboratorio. Allí adquirió una experiencia clave: no solo en diseño y fabricación de chips, sino en convertir prototipos en sistemas que funcionaran de forma fiable.

Después de un tiempo en HP buscó un cambio. Acudió a una entrevista con Priem en Sun Microsystems para una vacante todavía poco definida, ligada al desarrollo de chips gráficos.

Malachowsky aportaba algo menos visible, pero igual de crítico: experiencia real en fabricación de chips y la capacidad de convertir esquemas en productos que funcionaran. Mientras Priem diseñaba, Malachowsky pensaba en cómo hacerlo posible. Y cuando Sun, que no fabricaba, decidió externalizar la fabricación de sus diseños, la conexión con LSI Logic terminó de cerrar el triángulo.

Diseño.
Fabricación.
Ejecución.

EL PRIMER ACELERADOR GRÁFICO DE PRIEM

El resultado fue un acelerador gráfico que descargaba a la CPU de la mayor parte del trabajo visual. No era una mejora incremental. Era un cambio de arquitectura.

Por primera vez, una tarjeta gráfica asumía de forma independiente la mayor parte del procesamiento gráfico convirtiendo la máquina no solo en más potente, sino en más fluida.

Aquello no era todavía NVIDIA, pero la idea fundamental ya estaba ahí: especialización extrema antes de que el mercado la pidiera. El sistema se articulaba en dos bloques claramente diferenciados.

Por un lado, un controlador de memoria interna capaz de renderizar imágenes de alta resolución con gran rapidez (Frame Buffer Controller, FBC). Por otro, un motor de transformación encargado de calcular el movimiento y la orientación de los objetos manipulados por el usuario (Transform Engine Controller, TEC).

En conjunto, la tarjeta asumía alrededor del 80 % del trabajo gráfico del ordenador, liberando a la CPU para el resto de tareas. El diseño funcionaba.

En el momento de fabricar el chip, LSI Logic acababa de presentar una nueva arquitectura de semiconductores conocida como sea-of-gates, capaz de integrar más de 10.000 matrices de puertas lógicas en un único chip. Era algo insólito para la época.

Aun así, Priem necesitaba chips todavía más grandes, capaces de ofrecer la potencia de procesamiento requerida por estaciones de trabajo destinadas al diseño industrial y al CAD-CAM. LSI aceptó el reto y asignó el proyecto a un ingeniero recién incorporado desde AMD, con experiencia tanto en diseño como en fabricación: Jensen Huang.

Las funciones quedaron repartidas con una claridad poco habitual:

• Curtis Priem sabía exactamente qué quería construir.

• Chris Malachowsky se aseguraba de que el diseño pudiera fabricarse.

• Jensen Huang convertía esa complejidad en producción real.

En 1989, el futuro equipo fundador de NVIDIA consiguió hacer realidad el acelerador gráfico para Sun. El resultado fue el motor GX, compuesto por dos módulos principales.

El módulo FBC integraba más de 43.000 puertas lógicas y 170.000 transistores.
El módulo TEC añadía otras 25.000 puertas lógicas y más de 212.000 transistores dedicados a las transformaciones gráficas.

El GX se ofrecía como complemento opcional por unos 2.000 dólares. No era barato, pero hacía que las SPARCstations fueran visiblemente más rápidas, incluso en tareas tan simples como desplazarse por la pantalla.

Aún no se había creado una empresa. Pero se había validado algo mucho más importante: una forma distinta de construirla.

CHIPS Y CIRCUITOS DE SEMICONDUCTORES

Hay algo profundamente artesanal en esta historia.

Diseñar chips no es tan distinto, en esencia, de diseñar un circuito sencillo sobre una placa de fibra de vidrio. Cambia la escala. Cambia la precisión. Cambia la complejidad. Pero no cambia el principio.

Donde antes había pistas de cobre, ahora hay transistores a escala nanométrica. Donde antes había un regulador de intensidad de luz, ahora hay millones de cálculos ejecutándose en paralelo.

La diferencia no es conceptual. Es el resultado de una obsesión acumulada durante décadas.

Esta parte de la historia me resulta especialmente cercana. Yo también estudié ingeniería electromecánica hace años y recuerdo mis primeros cursos diseñando un circuito impreso sobre una placa verde de fibra de vidrio, con pistas de cobre de varios milímetros de ancho.

Aquel circuito servía para algo muy simple: regular la intensidad de una lámpara. Tenía pistas, transistores y algunos componentes electrónicos cuya función entonces apenas entendía del todo.

Hoy, mirando atrás, resulta evidente que el principio era exactamente el mismo.

Las empresas que diseñan chips hacen eso mismo: controlar flujos, regular estados y transformar señales.

La diferencia es el soporte. No imprimen sobre fibra de vidrio, sino sobre silicio. No se trabaja a escala humana, sino a escala nanométrica. Mediante técnicas avanzadas de litografía se integran millones de puertas lógicas y transistores en un solo chip, que luego se monta en tarjetas electrónicas capaces de ofrecer una potencia de procesamiento difícil de imaginar hace solo unas décadas.

El concepto es el mismo, pero la evolución tecnológica es gigantesca.

Esta es solo la primera capa de la historia de NVIDIA.
Antes de productos, antes de mercados, antes de narrativas.

Antes de saber exactamente para qué.

… continuará ...

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Hola, y saludos desde un nuevo capítulo de MoatScouter, un Substack creado para quienes disfrutan de las historias de empresas extraordinarias y de la inversión a largo plazo.

Hoy quiero compartir una historia fascinante que descubrí hace algunos años de la mano de su propio fundador, cuando publicó su autobiografía: Nunca de Pares.

La historia completa consta de 5 partes, que recogen el nacimiento de la empresa hasta su salida a bolsa en 1980.

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REFLEXIONES DEL AÑO 2007

Cuando Knight escribe su historia, ya entrada la década de los 2000, Nike es un gigante global. En 2007 acababa de desvincularse personalmente de la presidencia del Consejo de Administración, dejando la empresa en buenas manos tras más de 40 años al frente.

Por el camino habían pasado nombres como Jordan, Kobe Bryant y muchos otros.
El valor de su participación personal rondaba los 10.000 millones de dólares y se había convertido en uno de los hombres más ricos del mundo.

Nike facturaba ya más de 16.000 millones de dólares, un 60 % más que Adidas en aquel momento. Contaba con más de 5.000 tiendas y 10.000 empleados.

El fundador de la empresa relata, incluso, el reloj Rolex de oro que le regaló LeBron James tras conocer su historia y haber confiado en él cuando aún era un desconocido.

Pero su autobiografía no termina ahí.

Phil Knight abre su corazón y relata la pérdida de su hijo mayor, fallecido en un accidente de buceo. Nunca llegó a superarlo y siempre lamentó el tiempo que no pudo dedicarle.

También recuerda la pérdida de Bowerman en 1999 y la de Strasser en 1993, muy joven, por un ataque al corazón. Strasser se había marchado unos años antes a trabajar para Adidas tras fuertes discusiones y nunca se reconciliaron en vida. Años después, Nike contrató a su hija que se estaba desempeñando bien en la empresa.

Su libro se cierra con un viaje por el mundo que Knight realiza junto a su padre, encontrando tiendas, fábricas, distribuidores y zapatillas Nike en todas partes. Persistir en aquella “tontería” de las zapatillas no había sido una “burrada” después de todo. Ambos estaban orgullosos el uno del otro.

CONCLUSIONES FINALES

Un relato extraordinario, emocionante y profundamente revelador. La historia de emprendedores de verdad, con un éxito final casi inconcebible.

Hoy Nike es un gigante de más de 45.000 millones de dólares en ventas y más de 3.000 millones en beneficios. A pesar de que sus acciones han caído un 67 % desde el máximo de 2021, la revalorización acumulada desde la IPO en el año 80 supera el 25.000 %.

El equipo que concibió Knight —Woodell, Johnson, Hayes, Strasser y él mismo— recuerda, salvando las distancias, al equipo y a la historia de Alain Bouchard en la creación de Alimentation Couche-Tard. No por el tipo de empresa, sino por la dinámica humana y emprendedora. En el futuro la repasaremos también, porque es tan apasionante como la de Nike.

La historia de la salida a bolsa de la empresa evoca también a otros casos extraordinarios, como Copart, fundada por Willis Johnson, o Pixar, que relatan su IPO con una honestidad poco habitual. Historias que merecen ser contadas.

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Para cerrar la historia fundacional de Nike, merece la pena detenerse en una anécdota menor, casi lateral, que siempre me ha acompañado desde que leí el libro.

Jeff Johnson era un lector compulsivo. Phil Knight lo describe como un libro con patas: siempre llevaba uno encima, y leer no era para él un pasatiempo, sino una forma de estar en el mundo.

Tras retirarse de la empresa, Johnson se instaló en una zona rural de New Hampshire y construyó lo que él mismo llamaba su “templo del libro”: un espacio con decenas de butacas para leer y miles de volúmenes cuidadosamente catalogados. Cada libro tenía su número, su ficha —autor, fecha de publicación, breve sinopsis— y una localización exacta dentro de aquella pequeña fortaleza de papel.

De esa historia tomé dos ideas que acabaron formando parte de mi propio hábito lector. La primera, registrar cada libro leído con una breve nota, no para recordarlo todo, sino para saber por qué estuvo ahí. La segunda, la noción de la anti-biblioteca: los libros pendientes de leer, que crecen más rápido que los ya leídos y recuerdan, con humildad, todo lo que uno aún no sabe.

No tiene mucho que ver con zapatillas, fábricas o salidas a bolsa. Pero dice bastante sobre el tipo de personas que estuvieron allí desde el principio —y sobre cómo, a veces, las influencias más duraderas no vienen de las grandes decisiones, sino de hábitos silenciosos que se sostienen durante años.

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HACIA EL CONTROL TOTAL

La idea empezó a tomar forma poco a poco: fabricar en Estados Unidos para controlar, por fin, toda la cadena de suministro. Nueva Inglaterra parecía el lugar adecuado.

En ese proceso conocieron a Bill Giampietro, un veterano del sector del calzado. Tras varios viajes y muchas conversaciones entre Knight, Jeff Johnson y Woodell, encontraron una fábrica que podían comprar. Estaba en Exeter, New Hampshire, una región con tradición zapatera.

Lógicamente, cerca de Boston y de las oficinas de Coste Este que había creado Johnson.

Sin dinero, la operación se financiaría con Nissho, pero sin contárselo. No había margen para el debate. Era eso o desaparecer.

Giampietro quedaría al frente de la fábrica y Jeff Johnson, una vez más, asumiría la responsabilidad de poner en marcha lo nuevo. Ya lo había hecho antes: la primera tienda en Santa Mónica, la sede de la costa Este en Boston… ahora debía ayudar a levantar la primera fábrica de la empresa, junto a un “shoedog” al que acababan de conocer, pero en quien confiaban.

Johnson estaba sobrepasado. Todos lo estaban.

Pero seguían adelante empujados por algo muy concreto: la necesidad. Ese espíritu emprendedor —caótico, improvisado, obstinado— se convirtió en la base cultural de la empresa. Una forma de hacer las cosas nacida en los años sesenta y setenta, pensada no para ganar, sino para sobrevivir.

Blue Ribbon estaba muriendo, y al mismo tiempo, Nike había nacido… ¡a la fuerza!

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EL EQUIPO ESTRATÉGICO

Poco a poco, el núcleo de confianza de Phil Knight tomaba forma.

Se había incorporado a Blue Ribbon un antiguo compañero de la época de Price Waterhouse: Hayes. Una persona de confianza que acabaría desempeñando un papel clave en la contabilidad y en las decisiones estratégicas.

Por otro lado, en la resolución del conflicto con Onitsuka se sumó al equipo Strasser, un joven abogado con gran personalidad, perteneciente al bufete de su primo Houser, que aceptó llevar el caso sin coste consciente de la situación financiera de la empresa.

Se había formado así el núcleo duro que acompañaría a Knight hasta la salida a bolsa y los años siguientes: Woodell, Johnson, Hayes y Strasser.

Bowerman, por su parte, siempre mantuvo un perfil más técnico y asesor. Aunque estaba informado no participaba en la gestión diaria. Otra figura relevante, aunque menos involucrada en la estrategia, era Cale, amigo cercano de Knight de su entorno en Oregón.

En Nissho, los interlocutores habituales eran Sumeragi y Ito. El primero se mostraba cercano y profundamente comprometido con la cultura de Blue Ribbon; el segundo, aunque también implicado, mantenía desde el principio una actitud mucho más fría y prudente.

EL PROBLEMA DE VERDAD CON “LA CAJA”

Nissho seguía financiando pedidos. Para entonces, Blue Ribbon contaba con una línea de crédito de un millón de dólares con el Bank of California y otro millón adicional con Nissho.

La paradoja era evidente: cada vez había más activos, más inventario… pero menos dinero en caja. El típico problema de una empresa que crece demasiado rápido.

Para aliviar la presión, inventaron el Programa de Futuros, mediante el cual los distribuidores pagaban por adelantado seis meses de inventario, sin derecho a devolución, a cambio de precios ventajosos. Aportaba algo de oxígeno, pero no resolvía el problema de fondo.

Hacia 1975, la empresa debía extender un cheque de un millón de dólares para pagar una factura de Nissho. Nunca antes se había pagado una cantidad así. El dinero, sencillamente, no estaba.

Knight y Hayes tomaron una decisión extrema: vaciar las cajas de varios distribuidores propios que operaban con autonomía de tesorería, así como la caja de la fábrica de Exeter, dirigida por Johnson y Giampietro. Lo hicieron sin avisar a nadie, sin comunicarlo previamente. El único objetivo era pagar a Nissho, que sustentaba la empresa.

Las consecuencias fueron inmediatas. Johnson y Giampietro no pudieron pagar las nóminas y estalló una especie de motín en la planta de fabricación. Knight reproduce en su biografía conversaciones durísimas con Johnson, que no había sido informado de la operación. Por su lado, algunos de los distribuidores afectados se presentaron directamente a Oregón para exigir explicaciones.

Cuando el Bank of California tuvo conocimiento de lo ocurrido, cortó de inmediato la línea de crédito, expulsó a la empresa y denunció el caso al FBI, al considerar que la maniobra contable podía constituir fraude.

Se convocó una reunión de crisis con Woodell, Hayes, Strasser, Cale, Johnson y Knight, y no quedó más remedio que acudir a Nissho para pedir auxilio. La situación era extremadamente delicada.

Ito, máximo responsable de Nissho en la Costa Oeste y Sumeragi, debían decidir si salvaban la empresa. Lógicamente, exigieron una auditoría completa y descubrieron, para colmo, que Blue Ribbon había comprado la fábrica de Exeter con sus fondos sin habérselo comunicado.

La situación era límite.

Tras semanas de máxima tensión, Nissho accedió a rescatar la empresa. Rompieron definitivamente relaciones con el Bank of California y se empezó a trabajar con el First State Bank of Oregon, que concedió una nueva línea de crédito de un millón de dólares.

La crisis se superó, pero estuvo a punto de costarle a Knight algo más que la empresa.

LAS ZAPATILLAS DE LA GOFRERA DE BOWERMAN Y OLIMPIADAS DE MONTREAL 1976

Bowerman quería retirarse. Steve Prefontaine, su discípulo más aventajado, había fallecido en un trágico accidente de tráfico y éste suceso lo había dejado profundamente abatido. Todos lo estaban.

Sin energía, Bowerman vendió parte de sus acciones a Knight, aunque éste no estaba de acuerdo y lo forzó, por lo menos, a mantenerse como vicepresidente del Consejo.

El éxito de sus zapatillas con suela de gofre coincidió con un yen muy volátil y con la rápida reindustrialización de Japón, de modo que Blue Ribbon empezó a buscar alternativas de fabricación. Se amplió la producción a Taiwán y, más allá de lo que ya existía en New Hampshire, se mantuvieron pedidos con Nippon Rubber.

A mediados de los años 70, con la marca cada vez más reconocible, el nombre de la empresa cambió definitivamente a Nike, Inc., dejando atrás Blue Ribbon. Estaban creando un imperio que revolucionaba la industria del calzado deportivo.

Los preolímpicos volvieron a celebrarse en Eugene, Oregón, cerca de la sede central de Nike. Para entonces, la empresa ya superaba a Adidas en número de atletas estadounidenses patrocinados.

En los Juegos Olímpicos de Montreal, Nike debutó con varios deportistas. Las ventas anuales alcanzaban ya los 14 millones de dólares, una cifra impensable poco más de diez años antes.

Sin embargo, el problema de la liquidez seguía ahí.

LOS BUTTFACE Y LA POSIBLE SALIDA A BOLSA

Hayes, Strasser, Johnson, Woodell y Knight se reunían al menos dos veces al año y se bautizaron a sí mismos como los buttfaces. Entre ellos se había creado una camaradería profunda; eran, en muchos sentidos, una familia.

Todos habían contribuido de forma decisiva a llevar la empresa hasta allí y querían llevarla al siguiente nivel. Las necesidades se acumulaban:

• un almacén mayor en la Costa Este,

• trasladar el centro de distribución de Massachusetts a New Hampshire,

• contratar una agencia de publicidad,

• mejorar fábricas,

• perfeccionar el Programa de Futuros,

• y una lista interminable de proyectos.

La pregunta era siempre la misma: ¿cómo hacerlo con el eterno problema de la liquidez?

A mediados y finales de los años 70 empezaron a plantearse seriamente la salida a bolsa. No gustaba a nadie. Parecía una pérdida de control, pero sin crecer no podían sobrevivir.

Las reuniones con los buttfaces se celebraban en lugares turísticos de Oregón, pasando fines de semana enteros discutiendo, debatiendo y arreglando el mundo entre amistad, tensión y euforia.

Knight recordaría más tarde que nunca tuvo la sensación de estar trabajando en aquellas reuniones, aunque en realidad estaban dirigiendo lo que acabaría siendo uno de los mayores imperios deportivos del mundo. Cuando llegaba a casa, sus hijos le preguntaban dónde había estado: “con unos amigos”, respondía él. Nunca lo había considerado trabajo.

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ZAPATILLAS CON CÁMARA DE AIRE Y VISIBILIDAD DE MARCA.

Tras el éxito de las zapatillas de gofre surgió, desde fuera de la empresa, la idea de incorporar una cámara de aire en la suela. Al principio no gustó la idea, pero Knight y Johnson las probaron personalmente (nunca dejaron de ser atletas) y pensaron que tal vez podía haber algo interesante en la idea.

Strasser se puso al frente del diseño, fabricación y promoción de las zapatillas con cámara de aire y, aunque el lanzamiento inicial fue un fracaso, con el tiempo aquella tecnología daría lugar a las legendarias Air Jordan.

Adidas había rechazado la idea previamente. Corría el año 1977.

Nike se expandía en la NBA y en el baloncesto universitario. En tenis, una de las grandes estrellas en aparecer fue John McEnroe. Ya había habido acuerdos anteriores con Nastase y Connors, pero en Wimbledon 1977 McEnroe compitió con unas Nike.

La demanda crecía a un ritmo imposible de seguir. Se fabricaba ya en Japón, Taiwán, Exeter, Corea y Puerto Rico. La necesidad —y la idea— de salir a bolsa seguía ganando peso, aunque a nadie le entusiasmaba.

CHUCK ROBINSON: COTIZAR EN BOLSA NO ES UNA OPCIÓN

A finales de los 70, el crecimiento era inmenso y el dinero seguía faltando. Los problemas se resolvían, pero siempre aparecían otros nuevos.

Knight pidió consejo a Chuck Robinson, un empresario muy respetado afincado en San Francisco, con intereses industriales —incluida la siderurgia— y una amplia experiencia.

Cuando Robinson revisó las cuentas de Nike Inc., lo vio claro: más del 90 % de la estructura financiera era deuda. La empresa funcionaba, en la práctica, como una filial controlada por Nissho.

Aquello no podía continuar: salir a bolsa no era una opción. Era una obligación.

Resolvería el problema estructural de la liquidez y permitiría sostener un crecimiento que ya era extraordinario. A los buttfaces no les gustaba la idea, pero en 1977 la empresa facturaba ya 77 millones de dólares. El tamaño empezaba a ser inasumible.

MÁS QUE UNA TIENDA DE ZAPATILLAS Y CHINA

En 1979, Nike abrió una nueva tienda en Portland, de unos 300 m², que pronto se convirtió en un fenómeno. Las colas para pagar eran larguísimas. Al mismo tiempo, la empresa había estrenado una línea de ropa deportiva, inspirada en el modelo de Adidas.
Nike dejaba de ser solo una empresa de zapatillas.

Aquello reforzaba la marca y la hacía más atractiva para los atletas: ya no ofrecían únicamente calzado, sino un ecosistema completo alrededor del deporte.

Sin embargo, el problema de siempre seguía ahí. La fabricación no daba abasto.

La demanda crecía más rápido que la capacidad productiva. En Taiwán empezaban a aparecer los mismos síntomas que años atrás en el Japón de la posguerra: rápida industrialización, encarecimiento de costes y apreciación de la moneda. Knight lo había visto antes y sabía cómo terminaba.

La solución parecía clara: China.

Decidieron introducirse allí, convirtiéndose en uno de los primeros fabricantes importantes en hacerlo. Ser los primeros debía darles, pensó Knight, una ventaja competitiva de al menos diez años frente al resto de la industria. China parecía el destino ideal.

Aquella fue la última gran decisión estratégica antes de afrontar la salida a bolsa.

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IPO: 2 DE DICIEMBRE DE 1980

Comenzaron entonces a trabajar en la estructura de la IPO. El objetivo no era hacerse ricos, sino no perder el control de la empresa que habían construido. Diseñaron un sistema de acciones de dos clases:

• Acciones tipo A, reservadas para fundadores, círculos próximos y titulares de antiguas obligaciones convertibles que se habían emitido años atrás —unas 30 personas que, en su momento, habían financiado cerca de 200.000 dólares.

• Acciones tipo B, destinadas al público general.

Con esta estructura, los fundadores conservarían tres cuartas partes del control del Consejo de Administración. La estructura final fue la siguiente:

• 20 millones de acciones tipo A

• 30 millones de acciones tipo B

• Horquilla inicial prevista: 18–22 dólares por acción

La idea inicial contemplaba:

• 2 millones de acciones B para el público

• 17 millones de acciones A repartidas entre Knight (46 %), Bowerman, los buttfaces (Woodell, Johnson, Hayes y Strasser), Cale y los antiguos obligacionistas.

De regreso de su viaje a China, Knight y su equipo iniciaron un roadshow frenético:
12 ciudades en 7 días, reuniéndose con banqueros locales y potenciales inversores en lugares como Manhattan, Chicago, Dallas, Houston o San Francisco.

El cansancio era extremo, pero la maquinaria estaba en marcha.

Finalmente, el 2 de diciembre de 1980 Nike salió a bolsa, la misma semana que Apple, y al mismo precio exacto: 22 dólares por acción.

Casi sin darse cuenta, se habían convertido en millonarios.

La mayoría de los miembros del núcleo duro —Bowerman, Cale y los buttfaces— ostentaban participaciones valoradas entre 6 y 9 millones de dólares. Knight, con su 46 %, estaba en otro nivel, probablemente por encima de los 100 millones de dólares tras la IPO.

Para él, sin embargo, aquello no fue un momento de euforia. Fue, sobre todo, alivio.

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La historia completa consta de 5 partes, que recogen el nacimiento de la empresa hasta su salida a bolsa en 1980.

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LA RUPTURA CON ONITSUKA Y EL NACIMIENTO DE NIKE

A principios de los años setenta, los problemas con Onitsuka dejaron de ser una sospecha para convertirse en una realidad incómoda.

Phil Knight viajó de nuevo a Japón para renovar la exclusiva de distribución de las Tiger en Estados Unidos, pero la reunión no salió como esperaba. El señor Onitsuka y su Director General, Kitami, hablaron largamente de las grandezas de su compañía en Japón: una empresa que ya facturaba entre 20 y 25 millones de dólares, que ampliaba fábricas y que se preparaba para atender una demanda creciente en todo el mundo.

Pero algo no encajaba.

Knight solicitó una exclusiva de cinco años. Onitsuka solo aceptó conceder tres, y lo hizo a regañadientes, de modo que Phil regresó a Oregón con una sensación inquietante: los japoneses ya no jugaban en el mismo bando.

Poco después, un distribuidor de la costa Este alertó a la sede central de Blue Ribbon: Onitsuka había contactado con ellos para sondear la posibilidad de convertirlos en distribuidores exclusivos para todo Estados Unidos. La duda se convirtió en certeza. No era paranoia. Estaban siendo desplazados.

Intentaron recomponer la relación invitando a Kitami a las nuevas oficinas de Tigard, cerca de Portland, con la esperanza de “re enamorar” a Onitsuka Co. y salvar el acuerdo, pero la visita, cuando se dio, fue fría y tensa. El japonés mostró disconformidad con la evolución del negocio a pesar de que las ventas ya rondaban los 400.000 dólares y se encaminaban hacia los 800.000, manteniendo el ritmo de doblar facturación año tras año.

La ruptura había comenzado, pero su desenlace definitivo llegaría un par de años más tarde.

EL PROBLEMA DE SIEMPRE: LA LIQUIDEZ

Mientras la relación con Onitsuka se deterioraba, el problema eterno de Blue Ribbon seguía intacto: la falta de liquidez.

En un momento crítico, la empresa no pudo pagar un pedido y tuvo que enviar un télex a Japón pidiendo tiempo. Los envíos comenzaron a retrasarse, las excusas se acumulaban y la confianza mutua se erosionaba aún más.

Buscando soluciones, Knight entró en contacto con Nissho, una sociedad mercantil japonesa vinculada al capital riesgo que se había instalado en Portland. Desde allí le ofrecieron algo impensable hasta entonces: ponerle en contacto con otros fabricantes japoneses de calzado.

La economía japonesa estaba en plena expansión, dejando atrás años de post-guerra y, por primera vez, Blue Ribbon veía una alternativa real a Onitsuka.

Pero no dieron ningún paso de inmediato. La semilla de la ruptura ya había germinado en ambos lados, pero necesitaba tiempo. Onitsuka exploraba otros distribuidores. Blue Ribbon empezaba, en silencio, a explorar otros fabricantes.

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MÚNICH 1972 Y EL PAPEL DE LOS ATLETAS

En paralelo a la ruptura con Onitsuka, se acercaban los Juegos Olímpicos de Múnich ‘72. Las pruebas preolímpicas de atletismo de Estados Unidos se celebraron cerca de la Universidad de Oregón, en Eugene, con Bill Bowerman como entrenador.

Fue allí donde emergió una figura clave: Steve Prefontaine, uno de los mejores corredores de EEUU en la época.

Prefontaine se posicionó abiertamente del lado de Bowerman y de Phil Knight. No solo entrenaba con sus zapatillas sino que creía en el proyecto. Poco a poco, se convirtió en el primer gran embajador de la marca, incluso antes de que ésta existiera como tal.

Los atentados en Múnich, en la villa olímpica, marcaron profundamente tanto a Prefontaine como a Bowerman. El contexto era trágico, y el deporte dejó de ser solo competición. Aquella experiencia reforzó aún más el vínculo entre atletas, entrenador y empresa.

Nike todavía no existía oficialmente, pero el modelo atleta–marca estaba tomando forma.

PRIMEROS INTENTOS FUERA DE ONITSUKA

Blue Ribbon dio el primer paso fuera de su zona de confort. Probaron con un fabricante mexicano que había producido calzado para Adidas durante los Juegos de México 1968, para fabricar zapatillas de fútbol.

El experimento fue un desastre ya que la calidad no era la deseada.

Pero ese intento tuvo una consecuencia inesperada: como aquellas zapatillas no podían llamarse Tiger, hubo que inventar una marca propia. Nike fue el nombre propuesto por Jeff Johnson, a raíz de la diosa griega de la victoria que había conocido Knight en Grecia, durante su viaje por el mundo. Aunque a casi nadie le convenció en un primer momento, así se llamaron las zapatillas.

También apareció un logotipo, diseñado a toda prisa por Carolyn Davidson, la diseñadora que Knight conoció en la Universidad de Portland, por 35 dólares. No había épica. Solo urgencia.

Entonces se fraguó la ruptura silenciosa con Onitsuka. Knight voló a Japón, esta vez acompañado por Nissho, para visitar nuevos fabricantes. Tras una última reunión con Onitsuka —con la relación ya casi rota— decidió hacer un primer pedido a Nippon Rubber, otro fabricante japonés, y esta vez todas las zapatillas llevarían la marca Nike.

LA MARCA NIKE

En esos mismos años, Knight dio otro paso cauteloso pero decisivo. Cerró uno de los primeros acuerdos individuales con un atleta de élite, el tenista rumano Ilie Nastase (“Nasty”), siendo el primer número 1 del mundo en la historia del ránking ATP oficial y ganando dos títulos de Grand Slam (US Open 1972 y Roland Garros 1973), algo prácticamente inexistente hasta entonces en Blue Ribbon, entre otras cosas porque nunca había habido suficiente dinero.

Cosas de la vida, el acuerdo se firmó en Omaha, una ciudad sin glamour deportivo, pero con un curioso simbolismo empresarial: la ciudad natal de Warren Buffett. Qué casualidad.

Poco después vino el acuerdo con Jimmy Connors, un joven tenista con un talento extraordinario y una personalidad incómoda, rebelde y poco convencional. No encajaba en los moldes tradicionales del tenis, pero ganaba. Knight apostó por él antes que nadie.

Vendrían muchos más. Pero aquellos fueron los primeros acuerdos.

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LA GUERRA LEGAL Y EL SALTO AL VACÍO

Cuando los primeros pares de Nike empezaron a circular por el mercado, Kitami se enteró y apareció por sorpresa en Oregón, exigiendo explicaciones. El enfrentamiento fue directo.

Comenzó una batalla legal con denuncias millonarias por ambas partes. El conflicto terminó con un acuerdo favorable a Blue Ribbon, cifrado en 400.000 dólares, pero con una consecuencia devastadora: el suministro de Tiger desaparecía definitivamente.

Blue Ribbon sobrevivía. Pero ahora estaba sola.

El primer año sin Onitsuka fue también el primer año de pérdidas contables. La calidad de las Nike fabricadas por Nippon Rubber era irregular, los envíos fallaban y la empresa tuvo que aprender a vivir sin el producto que la había hecho crecer.

Mientras tanto, Bowerman seguía inventando. Literalmente. Diseñó una nueva suela utilizando una gofrera de su cocina, anticipando el futuro del calzado deportivo. Steve Prefontaine seguía siendo su laboratorio humano.

Nike no era perfecta. Pero ya era inevitable.

… continuará …

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EL PRIMER REPRESENTANTE DE VENTAS A TIEMPO PARCIAL

Durante su etapa en Stanford, Phil Knight había coincidido con un compañero llamado Jeff Johnson, también corredor, a quien re-encontró gracias a una de sus visitas a eventos de atletismo en California, vendiendo zapatillas y hablando con entrenadores.

Jeff tenía previsto trabajar como asistente social, pero estaba a punto de casarse y necesitaba ingresos adicionales, de modo que, después de negociar con Knight, se convirtió en el primer representante de ventas a comisión de Blue Ribbon.

Desde el primer momento, su energía y entusiasmo sorprendieron incluso a Knight, que llegó a pensar que estaba un poco trastornado. Todo parecía ir demasiado rápido. Jeff no paraba de escribir cartas y de reclamar más zapatillas. Le preocupaban cosas muy concretas:

• cuántas Tiger había vendido esa semana,

• cuántas había vendido ese mismo día,

• qué atletas llevaban Tiger,

• en qué competiciones,

• y en qué posición habían quedado.

Jeff no se conformaba con vender. ¡Quería medirlo todo!

Pronto empezó a pensar en ampliar su territorio más allá de California, incluyendo Arizona y Nuevo México. También planteó ideas que, en aquel momento, parecían desmesuradas: abrir una tienda especializada en zapatillas en Los Ángeles y colocar anuncios en revistas deportivas centradas en atletismo.

Knight apenas daba abasto para responder a las peticiones de Jeff, que llegaban una tras otra por carta postal.

Más zapatillas, más territorio, más visibilidad.

Mientras Blue Ribbon seguía siendo una empresa frágil y sin estructura, Jeff ya se comportaba como si estuviera construyendo algo mucho más grande. La empresa acababa de incorporar mucho más que a un vendedor.

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CASH FLOW NEGATIVO

En 1965, Blue Ribbon estaba técnicamente al borde del hundimiento. La empresa acumulaba una deuda de 11.000 dólares, una cifra enorme para la época y completamente desproporcionada para una compañía que apenas tenía estructura ni activos.

Paradójicamente, el negocio no dejaba de crecer.

Jeff Johnson estaba tan entusiasmado con las ventas que tomó una decisión radical: dejó su trabajo como asistente social para dedicarse por completo a vender las Tiger de Blue Ribbon. ¡Una locura!, según Knight.

Las zapatillas se movían rápido, los pedidos se encadenaban y la energía comercial parecía imparable.

Pero el problema no era la demanda. El problema era la caja.

Blue Ribbon doblaba su facturación año tras año, pasando de 8.000 a 16.000 dólares, pero cada dólar adicional exigía más inventario, más pedidos a Japón y más deuda. El crecimiento, lejos de aliviar la situación, la empeoraba.

¿Cómo podían asumir tanto crecimiento?

El banquero de Knight empezó a mostrarse abiertamente preocupado. Para él, aquel ritmo no era una buena noticia, sino una amenaza.

—“Señor Knight”, le dijo en una ocasión, —“tiene que reducir la marcha. No dispone de suficiente patrimonio neto para sostener este ritmo de crecimiento”.

El problema del ¡patrimonio neto! Se convirtió en una obsesión.

Knight escuchaba el consejo, pero sabía que frenar equivalía a morir. Si dejaba de pedir zapatillas, el negocio se detenía. Si seguía creciendo, la deuda aumentaba. No había una opción cómoda.

Blue Ribbon había entrado en una trampa clásica: crecer sin capital suficiente.

PRICE WATERHOUSE Y EL VIAJE DE BOB BOWERMAN A ONITSUKA

Ante la falta crónica de liquidez en la empresa, Phil Knight tomó una decisión pragmática. Buscó empleo a tiempo parcial en Price Waterhouse para generar ingresos adicionales que pudiera reinvertir en Blue Ribbon. Resultaba casi irónico: mientras Jeff Johnson dejaba su trabajo para dedicarse por completo a vender zapatillas, Knight hacía exactamente lo contrario.

Durante su etapa en Price Waterhouse, Knight entró en contacto con otros contables y profesionales financieros, algunos de los cuales acabaría incorporando a la empresa años más tarde para convertirse en su núcleo de confianza. Estaba sembrando las primeras semillas de una futura estructura interna sobresaliente.

Mientras tanto, Bill Bowerman viajó a Japón con motivo de los Juegos Olímpicos de Tokio de 1964.

Allí se dio cuenta de un detalle que no pasó desapercibido: prácticamente todos los corredores japoneses competían con zapatillas Tiger.

Bowerman concertó una reunión con Onitsuka y conoció a sus técnicos, directivos y al propio fundador de la compañía, con quien conectó de inmediato. La sintonía fue total. Bowerman hablaba el idioma del producto y del atleta, y eso se notó desde el primer momento.

A partir de entonces, y ya de regreso en Oregón, Bowerman no dejó de enviar sugerencias a Onitsuka. Proponía modificaciones constantes en los modelos, convencido de que los atletas estadounidenses tenían una constitución diferente a la japonesa y que las zapatillas debían adaptarse a ello.

Convirtió a su equipo de atletismo de la Universidad de Oregón en un auténtico laboratorio de pruebas. Experimentaba sin descanso, ajustando materiales, formas y suelas, probando cada cambio en entrenamientos y competiciones reales.

Bowerman estaba haciendo algo extraordinario: utilizar el deporte de élite como banco de pruebas permanente para mejorar el producto.

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AÑOS 1966-67

Jeff Johnson había creado en Santa Mónica, California, lo que él mismo consideraba un auténtico templo de las zapatillas Tiger para correr. Era la primera tienda física de Blue Ribbon.

Pero el pasado no tardó en volver.

Jeff se enteró por un antiguo compañero de universidad de que el Hombre Marlboro, el entrenador de lucha de la costa Este que ya había intentado expulsarlos del mercado en 1964, volvía a la carga.

Era una buena señal, ya que significaba que su presencia incomodaba a su competidor del Este, pero había que solucionarlo.

Phil Knight se vio, una vez más, obligado a viajar a Japón para reunirse con Onitsuka y renovar la exclusiva de distribución. Esta vez no quería medias tintas: buscaba la exclusiva para todo Estados Unidos, con la intención de cerrar definitivamente el conflicto.

Onitsuka, ahora con un nuevo Director General, aceptó la propuesta. Pero lo hizo con una condición tan inesperada como problemática: el nuevo pedido, por valor de 20.000 dólares, se enviaría a la sede de Blue Ribbon en la costa Este.

El problema era evidente: ¡esa sede no existía!

EL TRASLADO DE JEFF JOHNSON

De regreso a Estados Unidos, Knight mantuvo largas conversaciones con Jeff.

El plan era claro y arriesgado: Jeff debía trasladarse a Boston, en pleno corazón de la mítica Maratón de Boston, para abrir allí una tienda y dar forma a la “sede Este”. Santa Mónica no quedaría desatendida: un antiguo entrenador de Jeff se haría cargo de su templo en el Oeste.

Aquellas conversaciones, mantenidas en el piso de “soltero” de Jeff, fueron especialmente intensas. Acababa de separarse, no tenía dinero y estaba apostándolo todo a Blue Ribbon. Knight, por su parte, se negó a cederle participación en la empresa: en ese momento había más deudas que pedidos, y la estructura accionarial no podía tocarse.

Aun así, el plan era ambicioso. Querían alcanzar una facturación de 80.000 dólares anuales, operar ya en las dos costas y colocar a Jeff Johnson —un obsesivo de las zapatillas de correr— al frente del crecimiento comercial.

LA ESTRUCTURA CRECE

Casi al mismo tiempo, a petición de Bowerman, incorporaron a Woodell, un antiguo corredor suyo que había quedado paralítico tras un accidente.

Con él abrieron la primera tienda en Oregón, el estado original de Blue Ribbon. Además, alquilaron unas oficinas en Portland porque el piso de Knight ya no daba abasto para tantas cajas de zapatillas.

Había nacido la primera “sede central” de Blue Ribbon, que era al mismo tiempo tienda y oficina. Contaban ya con tres tiendas operativas: Santa Mónica, Boston y Portland, un montón de deuda y cada vez más pedidos.

Blue Ribbon estaba creciendo.

Con la vista puesta en los Juegos Olímpicos de México 1968, Bowerman y Jeff Johnson no dejaron de experimentar con las Tiger y, con la ayuda de zapateros locales, introdujeron suelas de zapatillas de baño para mejorar la amortiguación en cada zancada, enviando constantemente sugerencias a Onitsuka para que incorporara esas mejoras en sus nuevos modelos.

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EL PRIMER CONFLICO CON ADIDAS

Uno de aquellos modelos con mayor amortiguación en la suela iba a llamarse Aztec, aunque el nombre parecía perfecto hasta que descubrieron que Adidas ya tenía un modelo con ese mismo nombre.

Aunque nadie lo conocía, Adidas reaccionó con rapidez y presentó una demanda por imitación.

Knight y Bowerman se vieron obligados a cambiar el nombre del modelo, que pasó a llamarse Cortez. Pero el daño —o el aviso— ya estaba hecho. Acababa de nacer una rivalidad eterna con el gran fabricante alemán, que llevaba ya dos décadas de ventaja en el mercado estadounidense.

La empresa crecía. Pero el equilibrio seguía siendo precario.

SE ACABA LA DÉCADA DE LOS 60

A finales de los años sesenta, Phil Knight tomó otra decisión clave. Dejó su trabajo en Price Waterhouse, que le absorbía demasiado tiempo, y buscó un empleo como profesor de contabilidad a tiempo parcial en la universidad de Portland. Necesitaba ingresos, pero sobre todo tiempo para Blue Ribbon.

Solo permaneció uno o dos cursos en la universidad, pero fue suficiente para cambiar su vida por completo.

Allí conoció a Penny, quien acabaría convirtiéndose en su esposa y madre de sus hijos, al mismo tiempo que empleada en Blue Ribbon. Fue una de sus primeras alumnas. Conoció también a Carolyn Davidson, una joven estudiante de diseño que, años más tarde, crearía el famoso “swoosh” de Nike.

Mientras tanto, la empresa no dejaba de expandirse. Knight seguía contratando representantes en distintos estados de Estados Unidos, y Blue Ribbon terminó la década con entre 40 y 50 empleados repartidos por todo el país.

En lo deportivo, sin embargo, los resultados aún no acompañaban. En los Juegos Olímpicos de México 1968, Adidas y Puma dominaron claramente la escena. Blue Ribbon no consiguió que ningún atleta compitiera con sus zapatillas, a pesar de que muchos entrenaban con Tiger y de que la empresa tenía presencia en la sede olímpica.

A raíz del evento deportivo, el propio señor Onitsuka acompañado por su Director General visitó la “sede central” de Blue Ribbon en Portland y Knight y Woodell sintieron cierta vergüenza al recibirlos en unas oficinas pequeñas, destartaladas y con los cristales rotos.

No había apariencia de gran empresa. Pero había corazón, actividad, cajas, pedidos y movimiento constante. Se respiraba negocio por todas partes. Y Onitsuka supo apreciar esa sensación positiva, aunque Phil Knight empezó a sospechar que la relación con los japoneses se rompería, tarde o temprano.

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TRASLADO DEL ALMACÉN CENTRAL A PORTLAND

Por esas fechas, Woodell tuvo que desplazarse a Santa Mónica para sofocar un pequeño motín. El representante que había sustituido a Jeff Johnson —ahora instalado en Boston— estaba colapsado de trabajo y de stock.

La solución fue estructural: decidieron trasladar todo el inventario a Portland y crear allí el almacén central de la empresa, que hasta entonces había estado en Santa Mónica. Desde ese modo, recuperaban el control del stock en la central y aliviaban la presión sobre la primera tienda de Blue Ribbon.

Woodell asumió formalmente el rol de jefe de operaciones.

Casi sin darse cuenta, en menos de diez años Blue Ribbon había pasado de no existir a aparecer mencionada en el Wall Street Journal como una de las empresas más dinámicas y de mayor crecimiento de Estados Unidos. La facturación se acercaba ya a los 300.000 dólares anuales, y Jeff Johnson seguía creando publicidad a su manera, con ideas poco convencionales pero efectivas.

Algo nuevo empezaba a tomar forma dentro de la empresa.

La idea del marketing comenzaba, por fin, a florecer en el espíritu de Blue Ribbon.

… continuará …

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Philip Knight es hijo de Portland, Oregón, un estado del noroeste de Estados Unidos, situado al norte de California y justo al sur del estado de Washington, donde hoy se encuentra la sede central de Amazon, una compañía de la que hablaremos en otro momento.

Durante décadas, Oregón había pasado prácticamente desapercibido en la historia empresarial estadounidense. Pero Knight, hijo del editor del Oregon Journal, estaba dispuesto –aunque todavía no lo sabía– a cambiar esa percepción.

Tras estudiar Contabilidad en la Universidad de Oregón y completar un MBA en Stanford, Phil Knight regresó a su ciudad natal en 1962. Tenía 24 años y, cómo él mismo reconoce, ningún objetivo claro en la vida, más allá de una idea difusa pero persistente: encontrar algo que le hiciera feliz.

Aún no existía Nike. Ni siquiera existía un plan definido. Solo había inquietud, dudas… y la sensación de que una vida convencional no era su camino.

PRIMEROS PASOS

Phil Knight sabía un poco de zapatillas. En su juventud había sido corredor y, durante su tesis final del MBA en Stanford, había defendido una idea poco popular en aquel momento: que fabricantes japoneses podían producir zapatillas de calidad y competir en Estados Unidos contra Adidas y el resto de marcas europeas, que entonces dominaban por completo un mercado poco trabajado.

La intuición no surgió de la nada. Knight había observado lo que estaba ocurriendo en la industria de las cámaras fotográficas: en apenas unos años, los fabricantes japoneses habían desplazado a los alemanes gracias a una combinación de calidad aceptable y precios más bajos. Pensó que con el calzado deportivo podía suceder exactamente lo mismo.

Esa tesis de máster nunca la olvidó. Había estudiado datos, tamaño de mercado, estructuras de costes y cómo fundar una empresa. Sobre el papel, todo encajaba. En la práctica, sin embargo, parecía enormemente complicado.

LA VUELTA AL MUNDO

Antes de buscar un trabajo “normal” e intentar encarrilar su vida, Knight siempre había soñado con dar la vuelta al mundo. Consiguió la aprobación –y la financiación– de su padre y de su familia y decidió hacerlo realidad, tal como había imaginado desde niño.

Pero añadió una parada inesperada en el viaje.

Viajó primero a Hawái y, desde allí, se dirigió a Tokio con un objetivo muy concreto:

· conocer a algún fabricante japonés de zapatillas.

Una vez en Japón, unos editores estadounidenses afincados en Tokio –amigos de su pare– le instruyeron en las costumbres locales de negociación y, siguiendo sus consejos, logró concertar una reunión con los representantes de Onitsuka Co., en la ciudad japonesa de Kobe, fabricantes de las zapatillas Tiger.

Sin saberlo, estaba a punto de dar el primer paso real de una historia que cambiaría para siempre la industria del deporte.

BLUE RIBBON

En su primera reunión con los representantes de Onitsuka, un grupo de ejecutivos le mostró unas instalaciones capaces de producir 15.000 pares de zapatillas al mes y se interesaron por los supuestos planes de Knight para conquistar el mercado estadounidense, un mercado que él mismo valoró durante aquella reunión en 1.000 millones de dólares.

No todo fue fácil: llegado un momento, los japoneses preguntaron a Phil Knight qué empresa representaba. Y, ni corto ni perezoso, improvisó un nombre: Blue Ribbon, inspirado en unos premios que había recibido de joven, en su época de corredor.

El acuerdo se fraguó allí mismo y abandonó Japón con un primer pedido de 50 dólares en zapatillas, que su padre se apresuró a pagar desde Portland, Oregón.

La futura Nike acababa de nacer.

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VUELTA A PORTLAND

Con uno de los objetivos de su viaje cumplido siguió adelante con su plan original. El viaje se prolongó durante cinco meses, recorriendo países y continentes.

Pasó por Asia del Sur y el Sudeste Asiático, regiones que empezó a ver no solo como exotismo, sino también como plataformas económicas. Observó comercio, importaciones y manufactura, aprendizajes que quedarían grabados en su memoria para el futuro.

India, Kenia, Egipto, Jerusalén, Estambul, Roma, París, … muchos lugares dejaron huella. Pero hubo un destino que guardaba algo especial: Grecia.

Knight quería contemplar la Acrópolis, el corazón simbólico de la civilización occidental, el lugar donde –según él– comenzó todo. Le impresionó el Partenón, que Platón había visto proyectarse y construirse, y también el templo de Atenea Niké, que había albergado un friso dedicado a la diosa Atenea, portadora de la niké, la victoria.

El futuro nombre de la empresa empezaba a tomar forma en la Antigua Grecia.

El viaje por el mundo había sembrado más semillas de las que Phil Knight imaginaba.

LLEGAN LAS MUESTRAS

Tras regresar de su largo viaje, Phil se instaló de nuevo en Portland y empezó a trabajar en una empresa de contabilidad, con el único objetivo de ganar algo de dinero mientras esperaba noticias de su pedido en Japón: las muestras de Onitsuka que había comprado por 50 dólares, que no llegaban.

Escribió varias veces preguntando por ellas, pero tardó casi un año en recibir el primer pedido: apenas doce pares de zapatillas de corredor.

Cuando las tuvo en sus manos, quedó impresionado. Eran ligeras, bien construidas y, sobre todo, ¡mucho más económicas que las Adidas que dominaban el mercado!

SU PRIMER SOCIO – DEL MALETERO A LA EMPRESA

Con los doce pares de zapatillas en su casa, decidió enviar un par de muestra a su antiguo entrenador en la Universidad de Oregón, Bill Bowerman. Un hombre al que admiraba profundamente.

Tras reunirse con él y mostrarle las zapatillas, Bowerman no solo se interesó por el producto, sino que le propuso ir a medias en el negocio. Fue el propio Bowerman quien decidió que Knight debía tener el 51% de la empresa para mantener el control operativo. La idea era suya, la energía también y era él quien trataría directamente con los japoneses.

Con ese acuerdo nació, ahora sí, la empresa: “Blue Ribbon Corporation”.

Justamente, Bowerman era un auténtico fanático del calzado deportivo. Pasaba horas desmontando zapatillas, cosiéndolas de nuevo y retocándolas, convencido de que una buena zapatilla podía mejorar el rendimiento de los atletas. Se enamoró de las Tiger casi de inmediato.

Juntos hicieron un primer pedido de 300 pares, por un importe aproximado de 1.000 dólares, que tuvieron que pedir al banco con el aval del padre de Knight, ya que “el banco de papá estaba cerrado” y, según Knight padre, “¡ya estaba bien de ir por ahí haciendo el burro con las zapatillas…!”.

Phil empezó a recorrer competiciones de atletismo, universidades y pistas deportivas en Oregón y California. Hablaba con entrenadores y corredores, mostraba las zapatillas y dejaba que el producto hablara por sí solo. En apenas dos meses había vendido todo el stock.

El nombre de las Onitsuka Tiger empezó a circular y, poco a poco, los propios atletas comenzaron a buscarle a él para comprar más.

Con el dinero generado realizaron otro pedido, esta vez triplicando el importe.

El negocio crecía.

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EL HOMBRE MARLBORO

Corría el año 1964 cuando apareció el primer “gran problema”. Knight creía tener la exclusiva de distribución de Onitsuka en trece estados de la costa oeste.

Pero recibió una comunicación inesperada de un entrenador de lucha del este de Estados Unidos —conocido por el propio Knight como el hombre Marlboro— afirmando que la exclusiva para vender Onitsuka en EEUU era suya, y ¡le exigía! que dejara de vender inmediatamente.

¡Qué contratiempo!

Pero Knight no estaba dispuesto a ceder.

Viajó de nuevo a Japón para reunirse directamente con el señor Onitsuka, y allí se tomó una decisión crucial: Onitsuka les concedía un año para demostrar quién podía vender más.

Si Knight ganaba, conservaría la distribución. Si perdía, el negocio desaparecería.

Aquel viaje salvó la empresa.

… continuará …

Serie Nike - Historia fundacional

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